עשר שנים לאחר ניסוח יעדי הפיתוח בר הקיימה על ידי האו"ם (SDG’s), פורסם לאחרונה דוח הפיתוח בר-הקיימה העולמי לשנת 2026. תרומתו המרכזית של הדו"ח אינה דווקא בהצבת יעדים חדשים או בהוספת מדדים, אלא בהכרה שהאתגר המרכזי של העשור הקרוב אינו היעדים אלא הפרקטיקה: כיצד הופכים כוונות טובות ליכולת ביצוע. הדוח מגדיר זאת במילים פשוטות: מעבר מיעדים לאמצעים .(From Goals to Means)
יש בכך התבגרות חשובה של השיח הבין-לאומי. במשך שנים רבות התמקדנו בעיקר בשאלה "לאן אנחנו מבקשים להגיע". כעת גוברת ההבנה שהצלחתם של יעדים שאפתניים תלויה פחות בעצם הצבתם או בהצהרות עליהם ויותר באיכות המשילות, בתכנון ארוך הטווח, במקורות המימון, בשיתוף הפעולה בין מגזרים וביכולת למדוד, ללמוד ולהתאים את הדרך תוך כדי תנועה.
מבחינה זו, המסר של הדוח רלוונטי הרבה מעבר לעולם הקיימות: הוא רלוונטי למדינות המבקשות להעלות את הפריון, להתמודד עם יוקר המחיה, לחזק את מערכת הבריאות, לשפר את מערכת החינוך או להיערך לסיכונים גיאופוליטיים. הוא רלוונטי גם לעסקים המתמודדים עם אי-ודאות, שינויי אקלים, מהפכות טכנולוגיות וציפיות משתנות של משקיעים, עובדים ולקוחות.
במרבית המקרים, איננו סובלים ממחסור בידע. גם לא ממחסור ברעיונות. פעמים רבות האתגר האמיתי הוא היכולת לחבר בין חזון, החלטות, הקצאת משאבים וביצוע עקבי לאורך זמן.
אולי יעניין אתכם
אחד הרעיונות היפים המוזכרים בדוח נשען על עקרון שטבע הכלכלן ההולנדי יאן טינברגן (Jan Tinbergen), חתן פרס נובל הראשון לכלכלה (1969), שניסח כלל שנקרא על שמו: כלל טינברגן (Tinberger Rule). לפי כלל זה לכל יעד מדיניות נדרש מספר מספק של כלי מדיניות עצמאיים כדי להשיגו. במילים אחרות, ככל שמתרבים יעדי המדיניות, כך נדרש מגוון רחב יותר של כלי מדיניות שיאפשרו להשיגם. אין פתרון אחד שיכול להתמודד עם מציאות מורכבת. נדרשים שילוב של רגולציה, השקעות, תמריצים, חדשנות, שיתופי פעולה ומנגנוני מדידה ובקרה.
תוך כדי העיון מצאתי את עצמי מהרהר האם ניתן לקחת את הרעיון צעד נוסף קדימה: אם העשור הראשון של הקיימות עסק בהגדרת היעדים, והעשור השני מתמקד באמצעי היישום, השלב הבא נכון שיתמקד במעבר לתפיסת ניהול אינטגרטיבית, תפיסה שאינה רואה בקיימות תחום פעילות או יחידה ארגונית נפרדים, אלא דרך חלוצית לשיפור תהליך קבלת החלטות. ההתמקדות ההיא בדרך המחברת בין הטווח הקצר לטווח הארוך, בין ביצועים פיננסיים לבין יצירת ערך מתמשך, בין ניהול סיכונים לבין זיהוי הזדמנויות, בין אחריות כלפי בעלי המניות לבין אחריות כלפי עובדים, לקוחות, הקהילה וכן הסביבה שעליה נשענת הפעילות הכלכלית.
מנקודת מבט זו, גם מושגים כמו מהותיות כפולה (Double Materiality), הון אנושי, הון חברתי, הון טבעי או רגנרציה (כיצד לא רק לשמר, אלא לשקם ולחזק את המערכות שעליהן אנו נשענים) אינם מושגים נפרדים. הם דרכים שונות לבחון את אותה שאלה יסודית: האם ההחלטות שאנו מקבלים היום מחזקות את בסיס הנכסים שעליו תישען היכולת ליצור ערך גם בעתיד.
אולי זו המשמעות החשובה ביותר של הדוח החדש. הקיימות מתבגרת. היא הולכת ופחות נתפסת כאוסף של יעדים או דוחות, ויותר כיכולת לנהל מערכות מורכבות בעולם של אי-ודאות. זהו מעבר חשוב, משום שהוא מחזיר את הדיון אל המקום שבו מתקבלות ההחלטות באמת – בנוגע לאיכות הניהול, למשילות ולמנהיגות.
אין בכל הנאמר עד כה כדי להפחית מחשיבותם של היעדים. אדרבה. יעדים הם המצפן. אך מצפן, חשוב ככל שיהיה, אינו מספיק כדי להגיע ליעד. האתגר האמיתי הוא לבנות את היכולת להתקדם בעקביות לעברם. זוהי כאמור התרומה המרכזית בעיני בדוח זה, וזו גם אחת המשימות החשובות העומדות כיום בפני ממשלות, רשויות ציבוריות, דירקטוריונים והנהלות המבקשים ליצור ערך אמיתי, לא רק לשנה הקרובה, אלא גם לדורות הבאים.
הכותב הוא יו"ר הועדה המייעצת, מרכז אריסון ל-ESG, אוניברסיטת רייכמן, לשעבר, המפקח על הבנקים
